兩個「豪門」突然宣佈牽手了。

7月31日，京東集團與利豐集團宣佈達成戰略投資協定，推進雙方在數位供應鏈和自有品牌等業務上的長期深度合作。另據利豐方面公告：京東集團將通過認購新股的方式，以每股1.25港元對利豐集團進行1億美元的戰略投資。

雖然消息來得突然，但也是情理之中。利豐集團牽手京東集團，可謂是行業裡的「old money」與「new money」的「聯姻」。同樣站在十字路口，二者也可以資源互補。

01
百年利豐的抉擇

說利豐是行業裡的「old money」，一點不為過。

早在1906年，其前身即已誕生。當年，馮柏燎和李道明在廣州創立利豐貿易公司，公司英文名稱為Li&Fung，取自馮李二人姓氏諧音的合稱。利豐貿易公司是當時中國第一家華資的對外貿易出口商。初期，其從事瓷器及絲綢生意，後來增添了竹器、玉石、象牙、手工藝品等商品。

而後百年，利豐隨著歷史變化幾經考驗，但均抓住了時代賦予的機會：抗戰爆發前夕在香港設立分公司，戰後利豐香港分公司快速崛起，從出口商轉型為入口商及轉口商；上世紀50年代，香港製造業崛起，利豐開始涉足製造業。80年代，內地製造業迅速增長，利豐抓住機遇發展成為中間商。

然而隨著市場環境的變化，貿易商這一角色逐漸被邊緣化。哈佛畢業的馮國經、馮國綸兄弟二人通過大刀破斧的改革，以及包括收購英之傑採購服務、美國Tommy Hilfiger全球採購部、德國零售商KarstadtQuelle採購部門等等三十五次並購交易，讓利豐從區域貿易商轉而成為全球貿易商，也為其打下了全球供應鏈整合的基礎。

而後基於全球資源，利豐形成了獨具特色的全球供應鏈管理模式，這也使其四度成為哈佛商學院MBA的教學案例。

利豐沒有自設工廠，沒有倉庫，但卻形成了遍佈全球41個國家、超過1萬家工廠的網路。這張網路，將全球的供應商和銷售商與品牌和零售商聯繫起來，利豐以此為客戶制定最優化的產品供應鏈。以一條裙子為例，當利豐拿到訂單以後，其將生產環節分解不同的部分，然後在供應商裡匹配資源，以期用最短的時間、最便宜的方法來完成訂單。比如，裙子的最終成品，鈕扣可能來自中國大陸，拉鍊是日本製造，紗是在巴基斯坦紡的，然後在中國大陸織成布料並染色，最後成品則在孟加拉縫製完成。

通過不同區域的資源配置將成本最小化，說起來簡單，做起來複雜。利豐遍佈全球的網路、強大的供應鏈資源與管理能力，是一切實現的基礎。而且利豐非常重視供應鏈各節點上企業的緊密合作，與各種不同類型的生產商建立了互信關係，生產商也願意與利豐配合。基於這樣的優勢，利豐得以為全球眾多零售商及品牌提供對接各階段供應鏈的服務，沃爾瑪、梅西百貨、Nike等都是其客戶。利豐從貿易中間商變身全球供應鏈的管理者。

《採購期刊》的出版人愛德華•赫茨曼評價利豐稱，「它被認為是採購行業的沃爾瑪。」《哈佛商業評論》稱利豐的供應鏈管理為「香港風格的供應鏈管理」，具有「快捷、全球化和創業精神」。

02
站在十字路口

回顧百年利豐發展史可以看到，正是時代變遷中的一個個機會點成就了利豐。而時代永遠在不斷變化。進入新世紀，利豐也迎來了一個個新改變：

科技的進步讓資訊變得越來越透明，零售商與品牌商直接與工廠合作的難度大幅降低。電商更是大大改變了跨國品牌的全球供應鏈管理模式，削弱了中間商的地位。比如，沃爾瑪就逐步增加直接從工廠採購商品的數量，並不斷收回此前包給利豐的多項業務。

其次，全球供需格局也在發生微妙變化。馮國經曾表示，隨著中國內銷替代出口，中國政府計畫提高工人工資、創造更多中產階層，中國也不再是世界上最廉價的製造國，供應鏈重組將把製造工作均勻地分配到世界各地，同時供應鏈已遭遇拐點，成本不再是首要因素，速度和較短的供貨週期已上升為主要因素。

再次，全球金融危機、新冠病毒的突襲，以及中美貿易的不確定性，讓全球貿易陷入低迷，大部分零售商被迫加快供應鏈並降低庫存，部分更是面臨破產的財務困境，這一切都讓利豐面臨更大的挑戰。

簡而言之，科技與環境的改變，正在重塑供應鏈。

馮國綸在美國讀MBA時曾聽到一個故事：一家製造馬鞭的企業，一門心思去研究如何做好馬鞭，把馬鞭做得出神入化，但卻不知道世道已發生變化，社會已不再需要馬鞭了，結果這家企業最後被迫倒閉。對於如今的利豐也一樣，它面臨的世道變了。事實上，根據此前公告，其利潤連續大幅下跌。公司管理層在業績股東會上一度表示，陷入經營艱難將成為未來的新常態，而非以往的只有某段時間艱難。

面對挑戰，利豐也早已開始了自己的變革，一方面簡化整體業務，另一方面謀劃建立端到端的數位化供應鏈。

早在2000年左右，馮國綸經常提及利用互聯網幫助公司發展。第四代接班人馮裕鈞上臺後，利豐也提出新的三年業務發展計畫，重點改革供應鏈業務，提高業務效率和企業創新能力，強化數位化服務，希望借此打造「未來供應鏈」，這被視為其歷史上最具變革性的計畫之一。根據馮裕鈞當年的公開介紹，利豐集團計畫在2019年前讓集團從產品策劃、開發到生產、運輸的總耗時從40周降至21周。

2018年，利豐又宣佈供應鏈解決方案業務重組，這其採購業務近三十年來最巨大的一次變革，目標是建立一個覆蓋多個國家的採購及生產平臺，把面向客戶的客戶管理職能和業務發展職能分離，前者集中於爭取市場份額，而後者則著重於贏取新客戶，為整個機構創建一個數位化平臺。
簡而言之，利豐想要變得更加科技、智慧化。為此其也尋找了不少夥伴。

在第二屆進博會期間，利豐供應鏈宣佈將與招商局保稅物流有限公司簽署戰略合作協定。雙方將以進博會為新起點，圍繞全球供應鏈構建展開深度合作，開啟進出口物流全新篇章。

今年3月20日，馮氏家族宣佈將與普洛斯共同出資，以總價72.2億港元私有化利豐集團。馮裕鈞表示，利豐集團將「需要更長的時間來深化重組」，而這一轉型「離開公開證券市場後將能更加有效的執行。」他還表示，普洛斯集團能夠幫助利豐集團完善供應鏈專業和全球網路。

而今，其找到了最新的夥伴：京東集團。

03
「新貴」的優勢

根據京東集團香港上市的招股書，截至2019年12月31日，京東年度活躍用戶數達到3.62億，線上電商平臺擁有超過27萬的協力廠商商家，京東物流基礎設施覆蓋中國幾乎所有區縣，2019年度物流服務收入達到235億元。2017年、2018年及2019年京東集團淨收入分別達3623億元、4620億元即5769億元，2019年其持續經營淨利潤達到118.9億元。

雖然成績優異，但就歷史積累而言，面對百年利豐，京東集團還是「new money」。但是「new money」卻有著自己的強項。

京東的模式簡單說是將線下零售生意搬到了線上。這種模式帶來的改變，對消費者而言是優質便捷的購物體驗，而從經營上講，一方面是運營效率的提升，舉個例子，沃爾瑪可以做到40.5天的存貨周轉天數，但京東只需要35.8天。另一方面，是流通環節的減少，同樣是從生產商到消費者，商品通過京東商城走向消費者環節更少，既減少了搬運次數，也減少了加價次數，使得商品損耗更少，供應鏈更高效。

不過更重要的是，是京東以此積累了以數位技術為底層的供應鏈基礎設施。京東商城也好，京東的線下佈局也好，各種業務場景讓京東積累了底層資料，從而實現對人貨場的認知升級和重構。對於「人」，有了更清晰的用戶畫像，有了更明確的用戶需求；對於「場」，可以動態的瞭解空間與時間造成的影響，進而提前進行預判和佈局；對於「貨」，演算法+資料，可以更精准的匹配貨源和進行履約。

此外，京東與部分品牌商、供應商合作後，將資料流程進行打通，實現門店的資料直接回到各級的分銷商以及各級倉儲，進而實現供應商的智慧生產、智慧補調。依託在智慧技術創新和全場景應用的能力積累，京東物流也打造了涵蓋底層技術、軟硬體系統及智慧供應鏈三個層面的立體化供應鏈技術平臺，可以模組化對外輸出，「千企千面」地服務更多客戶。

京東這種數位化的供應鏈能力，以及豐富的線上線下零售資源正是目前利豐所欠缺的。

04
「豪門」牽手的推手

其實，從某種角度看，利豐的崛起是其通過組織全球供應鏈資源，進行產品生產，抓住了「產品為王」的時代，好貨不愁賣；而京東抓住了互聯網帶來的機遇，因「管道為王」。而接下來的時代是供應鏈為王的時代。利豐要改變，京東也要佈局：

今年5月，劉強東在一封員工內部信中宣佈，京東的戰略定位已更新為一家「以供應鏈為基礎的技術與服務企業」。其在信中稱，「未來10年，技術的進步會比過去100年的都來得更猛烈。京東也會堅定不移地轉型成為一家技術驅動的供應鏈服務公司。」

更早之前，京東物流提出搭建全球智慧供應鏈基礎網路（GSSC），將以「雙24小時」和「雙48小時」實現產銷全鏈打通和國內國際雙通。通過「雙48小時」通路網路，使得海外商品進入中國和中國品牌走向世界更加便捷。

在港股上市的招股書中，京東也強調「我們是一家領先的技術驅動的電商公司並正轉型為領先的以供應鏈為基礎的技術與服務企業」。此外，京東港股上市所募集的資金也將用於投資以供應鏈為基礎的關鍵技術創新，以進一步提升用戶體驗及提高運營效率。

可以說，在供應鏈這一發展方向上的高度協同，是雙方牽手的重要原因。而前文提到的京東完善的數位化技術與豐富的線上線下零售資源，對於謀求數位化轉型的利豐集團也是一大補充。同樣，利豐全球的供應鏈網路，也可以與京東形成資源分享。另外，利豐的國際化優勢對於京東也是一大助力。畢竟劉強東之前說過，「在今後的十年，我們的供應鏈服務也將大力輸出到全球市場。做成全球供應鏈服務這件事情、成為一家真正的技術和創新驅動的國際化企業是我們今後十年最大的夢想。」

另外一個看點是自有品牌的打造。自有品牌是個來錢的生意，根據沃爾瑪對外公佈的資料，2020年初至今其自有品牌商品銷售額同比增長約40%。而Costco創立的自有品牌Kirkland 如今已經是全美排名第一健康品牌。

京東在自有品牌方面也已佈局了佳佰、InteRight等品牌。作為京東自有品牌的火車頭，京東京造也從最早的8個品類已經拓展到25個。此外，京東集團也以供應鏈為核心，打造了獨特的產業帶拓展計畫和C2M定制模式，為使用者提供了高性價比的商品。

但這主要服務於國內。如今雙方牽手，利豐集團具備的領先的自有品牌打造能力，可以完善京東在時尚家居品類的佈局與品牌資源儲備，協助京東打造國際化的自有品牌。作為京東港股上市後，牽手的第一個香港「豪門」，利豐可以助力京東更好的走出去。

當前，新冠疫情衝擊全球實體零售行業，全球供應鏈也正面臨重構，利豐加京東再加普洛斯，可以說是「豪門」之間資源互補的牽手，但是「豪門」聯手只是第一步，能不能過好日子唱好戲？利豐的強項之一在服裝，這對京東進攻淘系的優勢類目會不會是一大助力？普洛斯和京東會不會有擦出新火花？來日方長，我們後續再看。

【圖片均下載自互聯網】

【2020年8月3日，文章來源：《物流指聞》，作者：葉帥】